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企業管理者如何界定組織管理 ?

對管理的重視和研究,源自于19世紀末期大型組織——企業、政府、機關以及龐大的軍隊——的驟然興起。當時,這都是一些新興事物。

  一個錯誤的假設

  從一開始,對組織的研究一直都基于一個假設:有,或者應該有一種正確的組織結構。過去,許多組織形態都曾經被認為是“正確的組織”,但是對正確組織形態的搜尋卻一直持續到今天。

  早在20世紀初,歐洲最大卻組織松散的煤礦公司的總裁亨利·法約爾,首先嘗試解決企業里的組織結構問題(他的書遲至1916年才出版)。大約在同一時期,美國的企業界如洛克菲勒(JohnJ.Rockefeller)、摩根(J.P.Morgan)和卡內基(AnndrewCarnegie)也開始關注組織結構這個課題。特別是卡內基,他的影響最為深遠,現在仍值得好好研究。在此之前,魯特已經把這些組織理論應用到美國軍隊里了。同時期,德意志銀行(DeitscheBank)的創始人西門子(GeorgSiemens),也曾應用了其好友亨利·法約爾的組織觀念,來拯救他的堂兄弟所創立,卻在創辦人去世后,搖搖欲墜的西門子電氣公司。

  即使如此,當時并非每個人都清楚了解組織結構的重要性。

  泰勒就根本沒有看到這個需要。終其一生,他的著述言談都稱之為“業者及其伙計”。福特(HenryFord)也是以這種“沒有結構”的觀念,來管理當時世界上最大的制造公司(在進入20年代末期前,這個稱號保持了很多年),直至其去世。

  第一次世界大戰凸顯了正式組織結構的必要性。同時,也顯示出亨利·法約爾和卡內基的功能性(functionalstructure)并不是正確的組織結構。第一次世界大戰之后,杜邦(PierreS.DuPont)及史隆隨即發展了分權(Decentralization)組織結構。直至今天,“團隊”一直被視為適用于各種組織的正確形態。

  沒有“唯一、正確的組織形態”

  但是,現在我們應該很清楚,沒有所謂的“惟一、正確的組織形態”這回事。各種不同組織,各有其長處、局限性和應用方式。我們應該已經很清楚,組織結構不是絕對的,它是讓人們有效地一起工作的工具。以這樣的作用而言,不同時期、不同情況、不同任務,就必須配合不同的組織形態。

  今天“科層式組織已經壽終正寢”之說甚囂塵上,這絕對是無稽之談。任何機構里一定要有一個最終的權威,那就是“老板”——一個可以做最后決定,而且大家會服從的人。情況危急時(每個公司可能遲早都會碰到這種情形),公司的生死存亡有賴于清楚的指令。一艘船要沉了,船長不會召開會議,他必須當機立斷。這艘船要獲救,每個人都要聽命行事,確切地知道應該去哪里、該做什么,沒有什么“參與”或“討論”的余地。組織中每個人無條件的服從,是危機里惟一的希望。

  然而,在同一個機構中,卻有其他需要研討商議的情況,而某些情況下仍然需要團隊合作。組織理論(organizationtheory)卻假設整個機構是均勻一致的,因此整個企業都應該采用相同方式組織起來。

  亨利·法約爾假設了一個“典型的制造業公司”。20世紀20年代,史隆用一模一樣的方式組織通用汽車公司(GeneralMotor)分權架構下的每個部門。30年后,50年代早期,通用電氣公司(GeneralElectric)進行大規模重組。當時,即使是一個由一二十個研究人員組成、專門替美國空軍從事研究工作的小組,仍然必須與由上千名員工組成、生產單一產品(如烤面包機)的部門,維持相同組織結構。結果,小型的研發部門仍然必須負擔一位生產經理、一位人事經理、一位財務經理和一位公關經理。

  其實,每一個企業里(即使是亨利·法約爾的“典型的制造業公司”),仍然需要幾種不同的組織結構同時并行。

  在全球經濟環境之下,管理外匯的工作越來越重要,也越來越困難。它需要完全的集權,企業里不能由任何一個部門自己單獨處理外匯風險。但是在同一個組織里,顧客服務部,特別是高科技產業),卻需要比傳統分權制度更大的授權——幾乎完全獨立自主。每一位服務人員需要自己當家做主,組織里其他部門只能聽他的命令行事。

  有些研究需要專家自己各彈其調,有些則從一開始就需要團隊合作,尤其是在初期決定研究方向時(譬如新藥品的研究)。而這兩種方式常常也在同一個研究機構里并行不悖。

  將“管理”等同于“企業管理”的謬見,導致了以為“一定有一種正確組織形態”的錯誤想法。假如早期的管理學的學生沒有被這個錯誤觀念蒙蔽,他們就會去看看非企業性的組織,而且很快就會發現組織形式因不同任務而產生的巨大區別。

  天主教教區和歌劇團的組織非常不同,現代軍隊和醫院組織也非常不同。但是在這些組織里,都會有一種以上的組織形態。天主教教區里,在某方面主教是絕對權威,但是在其他方面,卻完全沒有權力,譬如:除非受當地神父之邀,他不能任意造訪下屬神父所轄的堂區。

  四個通用的組織原則

  但在組織里的確有一些放之四海而皆準的原則。其中之一,無疑就是組織應當透明化。每個人都應該知道并了解他工作環境的組織結構。這聽起來理所當然,但是在一般組織中(即使在軍隊)都常常做不到。

  其次,是我已經提到的一點:組織里,在某些特定情況下,一定要有人有全權做最后的決定。面對危機時一定要有一個人主掌全局。同時,權力與責任應該相當。

  另一個可靠的原則是,在一個組織里每個人應該只有一個“老板”。古羅馬法有它的智慧:有三個主人的奴隸即成自由人。人際關系里,這是一個非常古老的原則:任何人都不應該陷入在不同老板中選擇效忠對象的困境。因此現在很流行的“爵士樂隊型組織”(jazzcombo)實行起來很困難,因為每個成員都有兩個老板,一個是專業領域的老板,另一個則是小組的老板。

  另外一個原則是,組織越扁平越好,不說別的,資訊理論告訴我們:“每次接力傳話,都是噪音加倍,內容減半。”同一組織內的多元結構才是常態。

  但是,這些原則并沒有告訴我們應該做什么,只是告訴我們不要做什么;也沒有告訴我們什么會有效,只告訴我們什么行不通。這些原則類似建筑師工作時所依據的原則。建筑師的原則不會告訴他應該蓋什么樣的建筑物,只能告訴他有什么樣的限制。這些組織形態的原則所能帶給我們的大致上就是如此。

  這意味著,在同一個組織里,每個人都必須同時適應不同的結構形式。有些任務要以小組的方式合作;同時,有些任務要在指揮控制體制下進行。一個人應當既是他自己組織里的“老板”,又是自己組織之外合作事項的合作伙伴和參與者。換言之,組織必須成為主管的工具。

  更重要的是,我們必須研究不同組織的優點和局限性。什么樣的組織形態適合什么樣的任務?不適合什么樣的任務?還有,我們什么時候需要從一種組織形態轉換到另一種組織形態?

  這樣的分析,可能對目前最流行的“政治正確”的組織形態——“團隊”最有必要。

  目前一般認定只有一種形式的團隊——爵士樂隊型組織,適用于所有的任務。事實上,至少有幾種,或十幾種非常不同的組織形態,各有不同應用方式及其局限和困難,而且各自需要不同的管理。現在流行的爵士樂隊型組織可以說是最困難的一種,它最難實行,局限也最嚴重。除非我們很快地想出那一種團隊適合什么、不適合什么,否則不出幾年,團隊很快就會變成另外一種過時的風尚。當然,當團隊適得其所又能發揮作用時,團隊的確是最有效的組織形式。

  無疑地,我們必須研究并采取一種“混合”的團隊形式而不是一般組織理論與實務界篤信不疑的“純粹”、“惟一正確的組織形式。

  舉個例子,心臟導流手術同時需要十幾名訓練有素的人員。他們可以被看做純粹的亨利·法約爾型功能組織(functionalorganization)的例子。這個小組包括主治的外科醫生,兩位助手醫師,一位麻醉師,兩位幫病人做準備的護士,兩三位開刀時幫忙的護士,兩三位特護病房的護士和一位住院醫師,以及操作呼吸心肺儀器的技術人員,還有三四位電子儀器方面的人員。小組中的每一個成員,只執行一項任務,絕不操作其他任何動作,但是在醫院里他們被視為一個團隊。事實上每個成員也如一個團隊般運作,沒有人下命令,或說一句話,彼此卻可以巧妙地配合其他人在開刀過程中最細微的變化。

  最高管理層的組織,特別需要研究和探討。

  對組織的關注,事實上是從最高管理職務的設計開始的。一個明顯的例子就是《美國憲法》,此一設計確實首次解決了政治社會里,其他政治體系未能解決的、最古老的問題:也就是“繼承”的問題。該憲法確保永遠有一位主帥,完全合法、充分授權,而且希望他有足夠的條件勝任,但沒有過去皇太子對現任在位者威權的威脅。在非政治組織里,最高管理層的組織,實務也走在理論之前。西門子(德意志銀行的創辦人)設計了德國高級管理層的法定組織。直至今日,這套組織方式仍然適用:由同等地位的合伙人組成小組,其中每個人都是各自職務上的專家,在專業范圍內絕對自主。整個小組選出一個發言人,不是“老板”,只是“領導人”。

  然而我不得不懷疑是否真有人懂得怎樣組織最高管理層——不論是企業、大學、醫院或是現代的教會。其中最明顯的跡象就是言行不一。我們夸夸其談,大談“小組”,所有的研究都指出高層管理工作需要一個小組。然而,實際的情形(不僅美國企業)卻是每個公司的“超人”CEO(首席執行官)統領一切。這些眼高于頂、呼風喚雨的CEO,如何決定接班人選的問題并不太受重視。然而,承繼問題卻是每個最高管理層和機構里最根本的考驗。

  換言之,在組織理論和組織實務兩方面,仍然有長遠的路要走。
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