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我如何向一線經理人借力

直接管理著80%的員工,占據管理層近6成的數量,卻與CEO接觸的最少,他們是一線經理人。

有這樣一批經理人,他們對公司成敗肩負的責任最重,與CEO的接觸卻恰恰最少。我所說的是一線經理人——比如生產線上的主管、公司研發團隊或銷售團隊的負責人、客服中心的經理等。通常說來,他們在公司整個管理層中所占比例約為50%?60%,手下直接管理的員工約占公司員工總數的80%。一線經理對于公司的經營戰略極為重要,因為一切戰略的執行都由他們負責監督完成,他們還構成了一個重要的信息反饋回路,CEO可以通過他們隨時了解公司業務的最新動向。


然而,CEO們卻極少把激勵一線經理看做自己的分內之責。他們偶爾會在巡視基層時發表一番講話,或者召開一兩場非正式的會議,甚至采用某種形式的“走動式管理”,以便與組織的各個部分保持接觸。但這都是一些浮于表面的文章,很少有人真正深入進去。

我曾經在制藥行業擔任CEO十多年,先后帶領法瑪西亞普強公司和先靈葆雅公司走出困境,大幅提高業績。在這一過程中,我認識到了一線經理人的重要性。我拿出大量個人時間與他們進行互動,并通過這種互動來動員整個組織。我把這種工作方法稱為“借力于第一線”的領導方法。

借力于第一線的領導方法做起來并不容易,需要CEO付出巨大努力:首先要從戰略角度出發,在一線經理中確定重點關注對象,將這些人作為撬動整個組織的杠桿;要熟練地選擇與他們互動的最佳時機和方式,并騰出時間和精力去完成這件事;把一線經理所面對的涉及面較窄的問題,和整個公司層面的大問題關聯起來去思考。這些事情做起來雖有諸多困難,但也并非不可為。當公司領導者真正發掘出一線經理群體所蘊涵的巨大潛力,便能培育出一個適應力更強、更成功的組織。

希望借力于第一線的CEO,要從“CEO對話”開始。CEO花時間與一線經理對話與交往,這等于向后者表明:在CEO眼中,他們的工作很重要。不過,此舉的真正價值是讓CEO了解一線經理正在應對哪些問題。為了讓CEO與一線經理之間的對話開誠布公而富于建設性,需要仔細挑選參與者的對象與人數,精心設計會議的組織與安排,并積極分享成果,落實計劃跟進的行動。

與一線經理的定期互動無須成為CEO的負擔,它們可以被納入CEO現有的活動內容中。比如,很多CEO都會花費大量時間巡視公司在全球各地的經營狀況,在這一過程中,CEO應當把與一線經理之間的互動當做要務來對待。在與一線經理互動的時候,CEO必須愿意并且有能力了解業務運作中的具體細節。有時候,CEO會發現自己卷進一些似乎不值得親自過問的事情。不要因此就置之不理,CEO必須認真對待可能有著非同一般意義的“小事”。

借力于第一線來領導公司的CEO,要精于判斷在哪些時段或哪些情況下,某一部分一線經理會更重要,要給予他們更多的關注。還有一項重要工作,是把來自基層的聲音納入高管層的決策過程,確保那些負責決策的高管能夠聽到來自一線的聲音。另外,為了充分激發一線經理內心的潛能和干勁,CEO要倡導和激勵他們樹立更高的目標,擁有使命感。

需要注意的是, CEO在向一線經理授權時,不要削弱中層管理者的權力。CEO必須小心保持平衡,確保自己的行動不會造成組織的正規指揮系統失靈。CEO要做的一件重要的事情,就是讓各個層級的管理者都知道:一線經理是企業的一個關鍵組成部分,除了CEO以外,每個人都有責任為他們提供支持,向他們學習。
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